课程目的：帮助学员学习和掌握企业经营管理所需的最重要、最核心的概念、原理、方法和工具，用以解决企业现实问题，提升企业经营业绩。
课程特点：1-3人小班授课，互动式、咨询式教学。课程包括讲解和讨论两部分。讲解部分内容工具化、模型化，易于理解和掌握；讨论部分以学员所在企业的具体情况为主要内容，具有极大的实际指导意义。
课程内容：
一、企业竞争与增长
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教练是通过协助、引导、支持和激励，帮助他人理清事实、建立信心，提升技能，改变心态，挖掘潜能，以更有效更快捷地改善业绩和实现目标的人。例如，网球教练、生活教练等。
 
企业教练的对象是企业中的个人或团队。企业教练的本质是挖掘被教练者的潜能，使其快速实现企业目标的过程。
企业教练不同于企业顾问和企业培训师。顾问给方案，教练给方法，即顾问授之以“鱼”，教练授之以“渔”。培训师教授某一方面的概念、知识或技能，教练专注于企业目标的实现以及实现目标过程中个人的成长。
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一、服务宗旨：帮助企业获得可持续的获利性增长。即企业的销售收入和利润一并获得增长，同时这种增长对企业的品牌、现金流、员工队伍的成长、顾客的满意度和忠诚度、企业竞争力、现有资源优化整合等方面都具有提升和改善的作用。
二、服务内容：通过运用先进的方法、原理和工具，对行业、市场、企业内部等微观环境，以及社会、政治、经济、技术、文化等宏观环境进行科学的分析与研究，帮助企业识别与之能力相匹配的新的业务增长机会，为企业提供以企业增长路径和增长策略为主要内容的企业增长建议报告，最后通过培训和辅导帮助企业完成增长策略的实施。
科恩企业增长策略咨询服务所建议的企业增长路径主要集中在（但不仅限于）以下八个方面：
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彼得斯强调了领导而不仅仅是管理，在追求杰出过程中的重要性。在实施管理的过程中，领导和管理者的作用有四个方面的差异，所以得努力完善领导的作用。
领导、管理者在四大功能上的差异：1、控制他人上；2、组织工作上；3、促使争取成功上；4、企业建设上。
如果你在功能3和4方面花费更多的时间，那么你是一个领导者；如果你是在功能1和功能2方面占主导，那么你很可能是个管理者。“管理”在企业中起着很大的作用，但领导是公司和个人职业取得成功和显得与众不同的关键因素。
领导的一大关键作用是决定什么时候该牺牲一个方面的需求而保全另一种需求。例如：你得在使用“强硬”手段来迫使员工取得最佳结果与使用“温柔”手段来鼓励员工自我促进和发挥个人的原创精神两种需求间求得平衡。得学会在某一方面运用压力的方法来获得成功的平衡。
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在行业变革的过程当中，企业的利润源将发生转移——虽然有时不易察觉，但是在大多数的时候，变化还是相当剧烈的——企业的利润源将从产品和服务本身转向与产品和服务相关的各类信息之上。这些信息包括：商品的位置、商品的目标市场、商品的价格以及商品上市的最佳时机等等。要想很好地回答这些问题，我们就需要拥有另外一个与产品供应链相平行的体系——这就是信息供应链。信息供应链将搜集从生产者到消费者以及反向循环中的每一次交易的相关信息。今天，正在形成中的信息供应链体系，才是业界一直以来苦苦追寻的能够大幅提升生产效率的真正根源所在。但是，更为重要的一点则是，信息供应链体系将是未来新价值的源泉——未来的产品和服务将根据相关信息投入生产和供给市场。
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如何应对竞争，是每个企业都要面对的日常性的工作和挑战。而认清竞争的本质，将有助于帮助企业制定和选择正确的竞争策略，从而获得竞争优势，使企业得到可持续的发展。
就其本质而言，竞争就是创造具有更大价值的不同。
“不同”：即在产品、服务、包装、品牌、人员、销售渠道、市场传播、价格等方面中选择出一个或两个方面使其与竞争对手不同，同时这种不同能够被目标顾客清晰地感知到。
“价值”：即顾客价值。顾客价值的大小可以用顾客在消费和使用企业产品或服务的过程中所获得的利益（功能性利益+心理性利益）与所付出的成本（货币成本+时间成本+精力成本）的差额来衡量，差额越大，顾客价值就越大，差额越小，顾客价值就越小。
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不论你的战略是什么，只有根据事实精准地定义战略，并清晰地与相关人员沟通，获得员工、顾客、合伙人与投资人的深刻理解之后，才能发挥作用。
1、你要依据顾客的需求来制定战略。确定你的战略是建立在清晰的顾客价值主张上，没有顾客，你的战略注定要失败。
2、根据事实由外向内发展你的战略。要确定自己真的知道顾客、合伙人与投资人会怎么想，以及他们会怎么做，不要只依赖于直觉。记住，没有事实作为基础的愿景只是一个幻觉。
3、根据市场的变化不断地微调你的战略——例如，新的科技、社会潮流、政府法规或是竞争对手的突破性产品。
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这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以把这一过程想象为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每个阶段都包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们像巴顿和凯撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
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自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场分额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？
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管理是让人们互相协作成为可能的学科。
管理的使命就是创造价值，价值是由组织机构之外的人确定的。对于企业来说，价值就是由客户和企业主确定的。从更广泛的意义上讲，对于政府机构和非营利机构来说，价值就是由社会确定的。
目标  管理始于一项值得完成的使命，也就是明确要创造的价值。管理的持续发展使复杂而专业的活动成为可能，这些活动数量、种类之多只有我们人类能够想象，从绘制人类基因图谱、扫除文盲，到生产炸薯条等，不一而足。其中一个共同因素，即所有表现的前提基础，就是首先要有明确的目标。因而，关于管理的第一个测试问题就是：对于正在追求的目标有没有一个清晰的认识？而且是否与组织机构中的每个成员迅速有效地沟通交流过这个目标？
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