过去的模式

展望未来，以产品为中心的传统战略将无法满足增长型公司的需求。

过去，大多数公司都是依靠以产品为中心（product-centered）的传统战略来寻找增长的机会，那就是：创造具有创新性的产品，放眼全球拓展市场，通过并购获得市场份额，提高效率等。这些传统的增长模式和以前一样重要（对于少数公司来说，甚至更重要）。但是对于大多数公司来说，这些模式只会让它们拱手让出所得利润，并且必须面对商品同质化的危险和越来越残酷的竞争，已然无法获得显著的可持续增长。这有许多原因，还是让我们从以产品创新为导向的增长模式所面临的挑战开始逐一讨论：产品延伸（extensions）、产品改进（enhancements）和新产品的推出（introductions）。

1、产品延伸

经过多年的产品延伸，大多数派生产品只能服务于更小的细分市场（niche  markets，利基市场），并且还要为越来越拥挤的市场空间而互相争夺（同样的情况也发生在一些基础的服务行业，如银行、医院和旅游业。在这一章节中，这些服务也可以被认为是“产品”）。例如，食品行业，从1980年至1998年，美国的年新产品种类增长了5倍，接近11000种。在汽车、CD、书籍、化妆品、玩具和电视等行业也有相似的情况发生。在这样一个饱和的市场里，人们还会那么期待新产品问世么？

拿美国运通公司（American  Express）推出的信用卡产品Optima（即通常所称的运显卡）和百事推出的新饮料Pepsi  Blue来说，和市场份额的扩大相比，新产品带来的回报却越来越少。当公司规模日益庞大，再想想追求两位数的增长已是难上加难。十五年前，那些十亿美元规模的公司拥有的强大的产品研发和推广的流水线，到现在，对于百亿美元规模的公司来说，已是杯水车薪，这种比例失调导致企业的发展举步维艰。

2、产品改进

要想获得新的利润增长，靠产品改进也往往无济于事。在大多数行业，真正具有突破性的创新产品越来越少。因此，行业内的产品竞争被逐渐简化。当一种新产品问世后，其他的竞争者在该产品的性能上稍做改进，便又推出了另一种新产品。这样的情况在很多公司都发生过，例如任天堂和索尼，英特尔和AMD，波音和空中客车，Avis和Hertz（两家全球最大的汽车连锁租赁公司）。在这种针锋相对的竞争中，任何公司取得的优势都是微小而短暂的。

因为很少出现有真正意义的突破性产品，所以顾客延长了他们的产品更换周期。如果最新推出的汽车、复印机或电脑等仅仅比去年的款式好一点，那么顾客便会等待更长的时间再去更换它。对于企业来说，产品销售额的增长就会缩小。

3、新产品推出

即便是创新的产品推出，也无法实现持续性的利润增长。当然，新的技术和产品总是会出现，并且其中一部分会提供真正的商机。但是，对于当今激烈的产品竞争，大多数产品驱动型（product-driven）的增长面临的都是利润空间小、产品寿命短的困境。这就是为什么消费电子类（consumer  electronics）产品的公司为了保持利润而不断地更新配件的原因。

传统的增长战略中，除以上谈及的以产品为中心的战略外，国际扩张和并购战略的发展潜力也越来越小。

需求创新

面对这种增长危机，一些有远见的公司创造了新的商业发展模式。这些公司更关注于提供好的产品服务，而不是改进产品本身，以此提供新的增长点并赋予产品新的价值。它们从产品创新转变到需求创新（demand  innovation）。

需求创新不是价值转移，而是通过扩大市场的边界来创造新的增长。它致力于为顾客解决尽可能多的问题，围绕产品的定位，提供整体的性能。善于需求创新，比仅仅从传统的业务中抢夺市场份额要有效得多。甚至在一些看上去难以增长的成熟行业，他们也因此增加了收入和利润。

 

摘自《微利时代的成长》 【美】亚德里安·斯莱沃斯基著 孙燕军等译  北京师范大学出版社

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